6 月 14 日，OpenAI 上线了自己的合作伙伴网络：投入 1.5 亿美元，目标:年底前，认证 30 万名顾问。
对比一下：麦肯锡干了一百年，全球四万多人。OpenAI 给自己留了两百天，平均每天要认证 1500 人。更有意思的是，首批名单里站着埃森哲、贝恩、BCG、普华永道，还有麦肯锡自己。全世界最大的咨询公司，排队来领一家 AI 公司的证书。
这不是一条咨询行业新闻。全世界最贵的三家 AI 公司,一个季度里做了同一件最不像 AI 公司的事:把人送进企业现场。这类人,过去叫实施顾问;现在有了更准确的名字——FDE,驻场工程师:不是上门装软件,而是坐进客户的业务里,把说不清的流程翻译成 AI 接得住的任务。
这个名字和打法的样板,都来自 Palantir。当年 CIA 和军方客户说不清、也不能说自己要什么,Palantir 干脆把工程师派进客户现场,一住几个月,和分析员一起把系统搭出来。这个角色在内部代号 Delta,到 2016 年,驻场工程师一度比正规产品工程师还多。
黑石总裁 Jon Gray 把今天重启这套打法的动机说得直白:企业采用 AI 的最大瓶颈,是能快速实施前沿 AI 系统的工程师短缺。
这背后还有一本经济账。生产力工具的钱,从来在企业侧:微软 Office 的收入里,企业客户贡献了大约八成,个人订阅只是零头——而 OpenAI 今天的大头,恰恰还压在个人订阅上。
通往企业市场的路不止一条:模型 API 是其中毛利最高、最可复制的一条;驻场交付,是最重、最难规模化的一条。为什么最不缺钱的公司,偏偏挑了最重的这条?
因为它们撞上了一条一百年前就写好的规律:光把软件卖进企业,改变不了企业;要改变企业,得改它的运行方式。
规律的另一面是机会。每一次运行方式的重写,都会重新发一次牌:上一次发牌,发出了 SAP 和 Salesforce;这一次,牌桌刚刚重开。
企业的 AI 改造，不能当成一次交给 IT 部门的工具采购。买工具解决的是“有没有 AI”，改流程解决的是“AI 能不能真的干活”。
这条生产力到管理的规律,一百年前就完整发生过一次。
01 · 软件是组织管理的影子
要看懂模型公司为什么挤进企业现场,得先拆掉一个误会:企业软件,从来不是软件公司先发明出来的。
故事要回到底特律：
1913 年 10 月,福特 Highland Park 工厂,Model T 的底盘装上了移动流水线。一年之内,一辆车的组装时间从 12.5 小时压到 93 分钟,价格从 850 美元一路跌破 300 美元。
流水线常被当成一项技术,其实它不是。福特做的是组织创新:把造一辆车拆成几千个动作,让工件流动、让人固定。改变的不是机器,是人和任务的关系。
七年后,另一半拼图在通用汽车完成。1920 年 12 月,斯隆的《组织研究》被通用董事会通过:雪佛兰、别克、凯迪拉克各自成为半自治的事业部,总部只管资本、考核和战略。事业部制——今天全世界公司组织架构图的原型——就是从这份文件里长出来的。
1943 年,通用请了一个奥地利来的年轻学者进驻两年,观察这套系统怎么运转。1946 年他把观察写成《公司的概念》。他叫德鲁克,这本书把现代大公司的组织问题,变成了可以被讨论、教授和复制的学问。
注意这个顺序:先有工厂里的组织实践,再有写成书的管理学。工资单、库存表这类局部软件随时可以有,但能把整家公司串起来的标准级软件,永远排在队伍的最后。
02 · 管理是怎么全球化的
产品出海靠货轮,企业运行方式出海靠三条管道。
第一条是跨国公司：战后美国企业在全球建厂,每一间海外工厂,都是一套美国管理制度的复制粘贴。
第二条是商学院：福特和通用的故事被写进教材和案例,全世界的经理人排队去学同一套语言:事业部、KPI、预算周期。
第三条最直接:咨询公司：1959 年,麦肯锡在伦敦开出第一家海外办公室,当时的欧洲公司急于学习美国的商业实践。
三条管道一起工作了半个世纪,结果是:全世界的公司,不管在哪国注册,组织架构图长得都差不多。这套东西如此普及,以至于我们忘了它是被发明出来的。你公司组织架构图上的每一根线,都是当年从这三条管道里流进来的。
03 · 定义 ERP 的是五个德国人,拒绝 ERP 的是一家车厂
很多人把企业软件的世界标准归功于美国。这话对了一半:办公协作的标准确实是微软的,Office 数字化的是文书、表格和汇报;销售管理的标准是 Salesforce 的,它把美国式的销售漏斗写成了代码。但企业运行的核心——把采购、生产、库存、财务串成一体的 ERP——是德国人做的。
1972 年,德国曼海姆的五个前 IBM 工程师创办了 SAP,第一个客户是英国 ICI 的德国分公司,做的是工资和会计程序。1992 年 R/3 发布,到九十年代末成了全球事实标准。连"ERP"这个词,都是 1990 年代初 Gartner 为了描述这类已经存在的软件才铸造的——名字比东西晚了二十年。
这个格局不是巧合,恰恰印证了那条规律:定义企业软件的从来不是国籍,而是谁的组织实践先成了全球共识。每一类企业软件背后,都站着一段先跑通的组织实践:Office 背后是美国办公室,Salesforce 背后是美国销售团队,SAP 背后是德国工厂——总账、成本中心、物料清单、审批流,是福特的流水线、斯隆的事业部制、德国制造业的流程纪律,在全球企业里跑了几十年之后的沉淀。
同一条规律,还有一个反方向的证明。
2012 年,特斯拉要量产 Model S,马斯克拍板不用 SAP,让 CIO Jay Vijayan 自己写。Vijayan 自己都说"起初我非常怀疑"。25 个工程师,4 个月,做出了 Warp,当年 7 月上线。随后几年,特斯拉的年营收从两亿美元涨到二十亿,Warp 一路扛住了这个量级。
特斯拉不用 SAP,不是 SAP 不好,是装不进去:SAP 的汽车行业方案里固化的,是斯隆世界的运行方式——经销商网络、层层分销、按年改款。而特斯拉直销不走经销商、垂直整合、要和每一个车主保持闭环反馈:车主报一个刹车问题,工程师做一个补丁,月底所有 Model S 通过 OTA 升级。这套运行方式,货架上没有任何软件对得上。运行方式变了,软件只能重写。
企业软件不是运行方式的起点,是它的化石。
运行方式一变,旧化石就装不下新物种。
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04 · 美国的两份答卷
到了 AI 时代,面对组织变革美国交出了两份答卷:一份把 Agent 管起来,一份把企业改起来。
第一份是微软的。2025 年 11 月,微软发布 Agent 365,给 AI Agent 发工牌:每个 Agent 领一个 Entra 身份,进公司注册表,分配权限,接受审计,行为异常就吊销证件。微软自己的说法是——像管理人一样管理 Agent。
这份答卷解决的是治理层:Agent 怎么安全地进入现有企业。注册、身份、权限、审计,是大规模部署绕不开的地基,这不是小事。但治理层有一个没明说的前提:企业本身的运行方式不变——组织架构图还是那张图,汇报线还是那些线,只是图上多了一类新员工。
经济史学家保罗·大卫研究过电气化:工厂最初只是把电机当成更大的蒸汽机,装在原来蒸汽机的位置上;电力真正的生产率红利,直到工厂围绕电机重新布局、每台机床配上自己的电机才释放出来,前后隔了几十年。给 Agent 发工牌,就是把电机装在蒸汽机的位置上。
第二份答卷,就是五月OpenAI和Anthropic这两家合资公司,解决的是运行层:企业怎么围绕 Agent 重组自己的工作流。红杉合伙人 Julien Bek 给过一个数:企业每花 1 美元买软件,要花 6 美元买服务——那 6 美元买的从来不是安装调试,是运行方式的改造。
更要紧的是卖法。黑石、TPG 这些私募,手里握着几百家被投公司和董事会席位。想让一家传统企业买 AI,要过 IT 部门、走一年的采购流程;
而私募不用——它在董事会里有座位,一句"这能提升估值",几周就能落地。当年麦肯锡靠顾问把方法带进企业,今天 PE 靠的是董事会席位,一条更快的管道。
OpenAI 把诚意直接标在了合同里:据《金融时报》报道,DeployCo 给私募方保底年化 17.5%、锁五年——宁可自己兜底,也要把这条管道修通。
老牌咨询公司看明白了:麦肯锡、贝恩、Capgemini,都出现在 DeployCo 的投资名单里。1959 年,麦肯锡把美国的运行方式装进顾问,派到伦敦;2026 年,模型公司把 AI 原生的运行方式装进驻场工程师,派进私募的被投公司。
Palantir 的历史提示了这条路的终点。它的 FDE 从来不是长期外包:工程师在现场打的补丁,一个项目一个项目攒下来,最后变成了 Palantir 卖给所有客户的标准软件平台。FDE 的终点不是驻场服务,是把现场的新运行方式,抽象成下一代软件。谁在现场,谁就握着抽象的原材料。
这份原材料有多抢手,收购市场已经给出了报价。7 月 8 日 OpenAI DeployCo 买下的 Northslope,创始团队出自 Palantir,是 Palantir 伙伴体系里唯一的最高等级成员,2025 年营收涨了 7 倍——而 4 月 22 日,它的名字还印在 Google 那份伙伴基金的新闻稿里。一家几百人的驻场工程公司,三个月里被三条管道抢来抢去。抢的不是模型,是坐在企业现场的人。
05 · 但驻场工程师带去的是什么?
这才是全文真正的问题：AI 公司派人进场，不是为了多卖几个账号，而是因为旧管理学没有“管理硅基时间”的方法。
要看清为什么,得回到管理学大厦的地基。这座楼盖了一百年,全部建立在一个从没被写出来的前提上:被管理的是人。人的时间不可复制、不可并行、每天工作八小时封顶。事业部制、汇报线、KPI、预算周期——这一整套东西,本质上都是围绕"稀缺的碳基时间"设计的调度系统。斯隆解决的问题是:几万人的时间,怎么分层调度而不失控。
现在,管理对象一百年来第一次变了。相比人的八小时,硅基时间第一次可以被大规模复制和并行——龙虾之父 Peter Steinberger 一个人跑 100 个 Codex,不是思想实验,是月度账单。
但稀缺并没有消失,只是搬了家:执行时间不再稀缺,稀缺的变成了任务定义、上下文、验收能力和责任边界——谁把任务拆成 Agent 接得住的形状,谁为 Agent 的产出签字,出了错,追责到人,还是追责到那套调度系统。这些问题,斯隆和德鲁克都没有答案——不是他们不够聪明,是他们管理的物种从来不需要回答。
还要说清这条新流水线的边界:它不吞掉所有脑力工作,只接得住可拆解、可验证、可并行的那部分;人也没有被拿掉,而是从执行者,变成任务的定义者、结果的验收者和异常的裁判。
按 01 节那个顺序,新理论和新软件出现之前,必须先有新实践。福特的车间在 1913 年,德鲁克的书在 1946 年,SAP 在 1972 年——实践、理论、软件,间隔三十年一环。拿这三个年份当坐标尺量今天:调度 Agent 编队的实践刚刚在少数公司出现,粗糙、昂贵、充满争议。
我们在 1913 年——实践刚出现;
不在 1946 年——理论没成书;
更不在 1972 年——软件没定型。
AI 时代的那份《组织研究》还没人写出来,那本《公司的概念》更没有。所以 FDE 坐进客户办公室时,手里没有教科书——所有人都在写第一章。
《硅基时间》系列给过一个候选答案:最小组织单元变了。1 个 OPD + 1 个 OSA + N 个 Agent——硅基原子。OPD 对业务结果负责,OSA 对任务拆解、Agent 编队和验收链路负责,N 个 Agent 并行干活。它和"一个部门加几个带工牌的 Agent"的区别不在人数,在权力结构:任务不再沿着汇报线往下分,汇报树变成任务流。这句话说出来轻,做起来是组织政治的地震——任务流绕过的每一条汇报线后面,都站着人。
这不是推演。5 月 21 日,CSDN 全员换上了自研的 AI 编程工具 AtomCode。切换的意义不在工具本身,在工作方式:从这一天起,工程师的日常不再是自己写每一行代码,而是给 Agent 编队派活、验收。最直观的变化在账单上——公司每天消耗 80 亿 token 的硅基时间,大致相当于给每个工程师配了一队不睡觉的分身,这个数字还在以每天 5% 的速度涨。旧的尺子量人头和工时,新的尺子量你调度了多少硅基时间。这还谈不上一场完成的全公司重构。一家公司的实验证明不了大结论,它只够证明一件小事:企业运行方式的重构,已经有了可以观察的现场——而这个现场不在软件公司的路线图里,在真实公司的日常里,就像 1913 年的流水线,不在任何机床厂的产品目录里。
06 · 中国的窗口,不在模型,在现场
如果这场争夺只发生在美国,中国软件业就只剩实施外包这一条命。但中国手里有一张牌:全世界最复杂、最高频、最卷的产业现场。
美国运行方式的全球化靠三条管道:跨国公司的海外工厂、商学院的教材、咨询公司的办公室。五月的两家合资公司说明,第三条管道的 AI 版已经在施工。
但第一条管道，中国至少已经摸到了雏形——中国制造出海。比亚迪、宁德时代们在海外建的每一间工厂，和 1950 年代美国的海外工厂一样，都是一套运行方式的复制粘贴。
今天这些出海工厂里装的多半还是 SAP 和传统 MES。“管道到手了，货还没换。” 如果哪一天这些工厂里装的是 Agent 原生的运行方式，它们输出的就不只是产能。
模型公司这一侧,中国玩家也已经站上了同一条起跑线。智谱和 MiniMax 今年 1 月先后登陆港交所,上市后的下一份成绩单,都要从企业客户身上挣;Kimi 的 B 端收入占比在持续上升;"FDE"这个从 Palantir 长出来的词,半年之内,已经写进了中国云厂商总裁的公开表述。但要看清一件事:这些动作修的全是管道——怎么把模型送进企业;管道里的货,AI 原生的运行方式长什么样,中国的模型公司同样没有答案。所有人都在写第一章,这句话对太平洋两岸同时成立。
那新的运行方式,凭什么先在中国长出来?不靠愿望,靠场景。中国不太可能率先定义董事会治理或全球咨询网络,但高频运营、复杂供应链、强执行密度的场景——制造、物流、电商运营——密集分布在这里。这些场景毛利薄、频次高、容错窗口小,恰恰是 Agent 并行调度最先值回票价的地方。中国的方法,更可能先从车间、仓库和客服群里跑出来。
把镜头拉回到一家具体的公司。今年上半年,CSDN 的一支五人小队在内部跑通二十多个 AI 改造项目后,进入一家大型 B2B 供应链企业的现场:十天做一期项目,第九天开汇报会。运费问询智能体上线后,业务群里反复出现的那类问题基本消失;物流自动化助手从测试环境切进仓库正式环境;过去一张复杂报销单人工审核近一小时,现在 AI 先扫一遍表单、金额和超标风险,财务只做复核。每个项目都不完美——合同审核还缺法务知识库,资金日报的生产部署还要再严肃——但这恰恰说明,真实项目暴露边界。
这支小队做的,就是驻场工程师的四个动作:进入现场、动手交付、守住边界、留下资产。还有一条现场经验:这份活撑不起单人英雄——业务翻译、系统组装、权限治理、知识沉淀,四件事压在一个人身上必塌。可持续的最小交付单元,是一支小队。
小队驻场留下的资产,一次只交付给一家企业;开源,是把同一份资产一次交付给所有人——一条历史上没有过的输出管道。过去，管理方法写在制度文件和培训 PPT 里；现在，任务怎么拆、谁来审批、结果怎么验收、异常怎么回滚，都可以写进 workflow、权限配置和评测系统里。企业运行方式第一次变成了可执行代码。
当管理被工程化,传播工程的管道,就自动成了传播管理的管道。
你下载的不再只是一个工具,是一套运行方式的可执行副本。
当然,开源能降低学习成本,换不来信任。要让海外企业把核心流程交出来,安全审计、合规认证、国际化文档和本地服务网络,得和代码一起交付。
特斯拉已经给过先例:运行方式足够独特的公司,软件自己写。中国制造的运行方式如果足够独特,它的软件也轮不到别人来写——过去三十年,中国企业软件的宿命是在别人定义的架构里做实施,国产替代也只是在旧架构里换零件;新软件要从新运行方式里长出来,这是第一次,现场就在自己脚下。
但历史也立过一块警示牌:丰田。看板、准时制、安灯绳,是二十世纪下半叶最重要的车间组织创新,全部诞生在日本。可把它写成理论的,是 MIT 的研究者——"精益生产"这个词是美国人起的;把看板变成软件的,也不是日本公司——今天全世界的团队在 Jira 和 Trello 上拖动的每一张卡片,都是丰田车间的发明,而做出这两个软件的公司,一家在悉尼,一家在纽约。实践的发源地,没有拿到化石的所有权。现场很强、管道旁落,定义权照样是别人的。
所以准确的说法是:中国有机会定义下一代企业软件,但前提有两个——先在自己的企业里跑出别人想学的运行方式,再借出海的工厂和开源的仓库,把它变成别人拿得走的东西。
尾声
工业时代,美国发明了现代企业。信息时代,这套企业的运行方式沉淀成了全球的企业软件。AI 时代,谁先长出新的企业运行方式——不是谁先做出新软件——谁就握住了下一代企业软件的定义权。
如果你是 CIO:POC 一个接一个死掉,多半不是模型不行,是任务流、权限流、验收流没有跟着重构。下一代企业软件不会从功能清单里长出来,会从这些重构现场里长出来。
如果你是软件公司的负责人,这个判断一半是坏消息——你的功能清单正在贬值;另一半是好消息——FDE 的生意,你比模型公司更熟。
中国软件业驻场了三十年,缺的从来不是驻场,是驻场之后留下什么。
想把实施队伍变成 FDE 公司,改三件事:按结果收费,不按人天;每个项目离场时,留下可复用的任务流、验收标准和行业知识库,让第十个项目比第一个便宜一半;然后盯住 Palantir 走过的终点——现场攒够了,把现场抽象成自己的产品。Northslope 三个月里被三巨头争抢,值钱的就是这个位置。
Anthropic 和 OpenAI 的工程师,已经坐进了黑石被投企业的办公室。他们要回答的题,和你的是同一道。区别是:他们按小时收费,而你手里这块现场,是自己的。
这正是 AI 时代给普通公司开的一扇新门:第一次有机会用极低的成本,把自己的现场变成自己的软件。特斯拉当年干这件事,用了 25 个工程师;今天,起步只需要一个 Agent原生小队。
软件从来不定义企业。企业怎么运行,才定义软件。
