我在一家上市公司做AI负责人，到现在一年出头。
坦白说，这一年有一半时间在推项目，另一半时间在怀疑：我们做的这些事，到底算不算成功？
这不是一个矫情的问题。每次跟其他公司的AI负责人聊天，我都会问他们同样的问题。答案很有意思——几乎所有人都能立刻说出自己做了什么、效率提升了多少，但问到"你们公司因此变了吗"，大部分人要想一想。
然后说：好像……还没到那个程度。
次数多了，我开始意识到这不是个别现象。这可能是今天企业AI落地最根本的问题。
效率提升，但什么都没变
刚接手的时候，我推项目的逻辑很直接：找到最耗时的环节，用AI把它缩短。
财务部每个月做报表，几个人花好几天，用AI之后一天搞定。销售部写客户分析，用AI之后效率翻倍。我们做了一些内部工具，帮同事自动生成会议纪要、整理文档、处理邮件。每一个项目汇报的时候，数字都很漂亮——耗时缩短了百分之三四十，准确率提升了，满意度也不错。
但慢慢我发现一件事：效率提升之后，公司本身没什么变化。
流程还是那个流程。财务做完交给销售，销售写完交给管理层，一串下来，信息传递的路径完全没变。角色还是那些角色。做表的人还是在做表，只不过做得更快了。决策方式也没变。管理层开会，讨论的还是"上周发生了什么"，只不过数据更全、格式更整齐了。
我给每个人发了一支更快的笔，但大家写的还是同样的东西。
这不叫AI落地。这叫在旧系统上贴了一层AI的皮。底下什么都没变。
什么是真正的落地？
这个问题我问了自己很久。后来我慢慢想清楚了一件事：AI落地，不是把旧工作做得更快，而是让某些旧工作彻底不需要存在。 不是提效，是重设计。
基于这个判断，我提炼了三个标准。我称之为"三可"标准：可稳定、可复制、可持续。
可稳定是底线。AI不能今天好用明天崩，输出不能飘，数据不能出错。如果AI的产出达不到人类执行的可靠性，谈论"落地"没有意义。但稳定只是前提，不是目标。真正的挑战在后两个。
可复制是门槛。一个部门用AI叫实验，整个公司用AI才叫落地。我在公司推的第一个项目，财务部效率提升很明显，汇报的时候数据很好。但后来我发现，销售部、供应链、HR，还是老样子。不是他们不想用——是那套东西没法搬到他们那边去。因为我做的是一个"项目"，不是一套"机制"。可复制的标准不是"大家都会用AI工具"，而是"公司建立了一套流程，让AI重设计工作这件事，不依赖任何一个人的能力"。换一个人，换一个部门，这套逻辑还在。
可持续是最难的标准。做完一个项目就停了，那不叫落地，叫试点。我见过不止一个AI项目，模式很相似：一个业务骨干牵头，做出一套很厉害的东西，效率提升显著，所有人鼓掌。然后这个人离职了，或者调岗了，整套东西就没人用了。不是工具不好用，是能力没留在公司里。一个人的效率提升，不是组织的生产力。可持续的标准是：AI不是"做了一个项目"，而是"建立了一种能力"——公司能持续发现哪些工作该被AI重设计，并且持续重设计它们。
但这三个词放在一起，还是有点抽象。我需要一个具体的例子。
一个场景：经营分析报告的两种命运
我在公司接触过的最典型场景，是月度经营分析。
这件事的工作方式，很多公司二十年没变过。财务部从ERP拉数据，做收入、成本、毛利表。区域经理写各自区域的业绩分析。市场部写投放效果和竞品动态。然后战略部把所有东西汇总、调格式、做PPT，最后管理层花半天时间开会——讨论上个月发生了什么。
我算过：一家中等规模的公司，完成一次月度经营分析，全流程耗时约12人·天，周期七到十天。等报告出来的时候，讨论的是十天前发生的事。而且管理层开会，一半时间在确认数据对不对，剩下一半在解释"为什么这个数下降了5%"。
这不叫分析，这叫描述。
用AI提效，是第一层。
财务用AI自动清洗数据生成报表，三天变一天。区域经理用AI写分析段落，一天变半天。战略部用AI生成PPT，两天变半天。总耗时降到6人·天，周期缩到五天。效率提升50%，数字很好看。
但问题一个都没解决。
流程结构完全没变——财务做完给销售，销售写完给战略部，战略部汇总给管理层。报告还是滞后五天。管理层还是在讨论"过去发生了什么"。AI只是让每个人做得更快，但"写报告"这件事本身，没有任何变化。
重设计工作，是第二层。
我后来一直在想，这件事能不能不做。不是"做得更快"，而是"根本不需要做"。
如果可以的话，应该是这样的：AI直接接入ERP、CRM、广告投放系统。每天早上七点，一份"昨日经营快报"自动推送到管理层面前。收入、成本、毛利自动生成，各区域销售数据对比目标自动标记，异常点自动高亮——"华南区昨日客单价骤降23%，原因待查"。竞品动态自动抓取，无需人工整理。
但更关键的变化不在技术层面，在角色层面。
财务部不再拉数据做表了。他们的新工作是校准AI的分析逻辑，确保数据口径正确——从"做表的"变成了"数据逻辑的守护者"。区域经理不再写业绩描述了。他们的新工作是解释异常点，提出行动方案——从"写报告的"变成了"做决策的"。战略部不再汇总排版了。他们退出了日常报告的流程，转去做季度战略分析——从"汇总的"变成了"真正做战略的"。管理层不再听汇报了。每周一早上九点，三十分钟站会，只讨论AI标记的异常点和本周需要做的决策——从"回顾上月"变成了"决策本周"。
"月度经营分析报告"这个产物，消失了。 取代它的，是一个实时经营感知系统。
坦白说，我的公司还没走到这一步。但这是我们正在推动的方向，也是判断"落地"的参照系——不是效率提升了多少，而是有没有让某件旧工作变得不再需要存在。
一个判断标准
有了这个参照系，就可以反过来问：哪些工作该被AI重设计，哪些不该？
我总结了一个标准，三个条件：
第一，输入是结构化的。 经营分析的数据来自ERP，是标准化的数字。如果输入是碎片化的、非结构化的——比如某个高管的直觉判断——那AI帮不上忙。
第二，产出是标准化的。 经营分析报告有固定格式，每月都差不多。如果产出每次都不一样，需要大量创造性工作，那AI只能辅助，不能替代。
第三，价值是传递信息。 经营分析的本质是把各个系统的数据汇总、对比、呈现，它不创造新的信息。如果一份工作的核心价值是创造新知识——比如制定战略、设计产品——那AI不是主角，最后决策是人。
这个标准，我正在拿来检查过自己公司。每一条都跑一遍，会发现很多岗位其实都符合——只不过我们习惯了它们的存在，从来没想过它们可以不存在。
回到最初的问题
我在这家公司做了一年多AI，最近才慢慢想明白一件事：判断AI落地成不成功，不能看"我们做了什么"，要看"公司因此改变了什么"。
不是效率提升了多少百分比。不是做了多少个AI项目。不是全员用上了AI工具。
是你能不能指着某个流程说：AI来了之后，这件事不再需要人做了。而公司因此变得更好了。
是你能不能指着公司说：我们的AI能力，换一个人、换一个部门、换一个年份，它还在。
可稳定，可复制，可持续。三个词，一个标准。
这不是一个容易达到的标准。事实上，我自己的公司离这个标准还有距离。但正因为不容易，它才值得追问。因为当你开始用这个标准审视自己做的事，你会发现——之前很多"成功"，可能只是把旧工作做得更快了而已。
