自从两年前启动企业知识开源计划的布道以来，在各种会议、论坛上，我一直在宣讲：
中国的经济总量（国家GDP总额）已经占到全球的16%，然而中国的企业管理软件行业（以ERP为代表）可能只有全球总额的5%都不到，这跟中国的经济体量严重不相称，说明中国企业对于管理软件严重投入不足——这对中国经济的可持续发展、中国科技产业的成长都是极其不利的。
原因是什么呢？很简单，就是中国企业远远没明白究竟应该在自己的ERP上花多少钱。
今天看到一篇有意思的文章《价值200亿的惨痛教训：Zimmer Biomet的SAP ERP崩盘是如何一步步发生的》，详细讲述了全球领先的骨科医疗器材企业、美国捷迈邦美（Zimmer Biomet）公司的ERP项目（从SAP ECC升级到SAP S4 HANA的实施）的失败教训。
实际上关于这个项目在全球ERP社区里已经讨论很久了，SAP官方社区里也有长文讨论其失败原因，在于混乱的项目治理和项目管理 https://community.sap.com/t5/enterprise-resource-planning-blog-posts-by-members/what-the-zimmer-biomet-sap-s-4hana-project-failure-teaches-us-about/ba-p/14237053
这个项目在2018年启动时，计划18 个月上线，全部预算为3亿美元，其中支付给实施方德勤的咨询费合同为6900万美元（人民币约5亿），到2020年延迟上线时，计划完工费用已达5.2亿美元，其中德勤预计费用为9200万美元（人民币约6.5亿）。
捷迈邦美(Zimmer Biomet) 的财报显示，2020 年营业收入为70.25 亿美元（人民币约500亿元），员工总数为19,900 名。
跟捷迈邦美(Zimmer Biomet)相仿规模和行业的中国企业，可能就是深圳迈瑞医疗了，巧合的是迈瑞医疗的SAP ERP就是十多年前我在IBM时，我们团队给迈瑞实施的，具体金额我不便透露，可以告诉大家的是，比捷迈邦美的价格要少很多。
另外，中国和捷迈邦美(Zimmer Biomet)行业类似的“威高股份”，员工数1.3万，但是营收只有其四分之一，据我所知也是近年实施的SAP ERP，其实施费用大家可以去了解下，据我所知也远低于亿这个数量级。
按照我对中国ERP市场的了解，营收几百亿元、员工几万人的制造企业，支付给咨询公司的ERP实施费用顶多也就小几千万元，只有欧美同行业、同规模公司实施同种ERP软件的价格的10%不到。
我在实际工作中，也遇到过如此悬殊的投入比较。
几年前，我曾协助某中国企业在跨国并购过程中，完成其北美地区ERP 项目的投资决策评估—— 因涉及信息保密，以下相关叙述做了适当处理，核心原则与事实完全一致。
某中国制造业企业并购了一家北美同业公司，被并购的北美业务与中方原有业务规模相当。并购前，中方并未对北美公司的IT 系统开展详细尽职调查；进入整合阶段后，中方意外发现：北美公司正推进ERP 系统实施，所用套装软件与中方现行系统品牌一样，而实施咨询方恰好也是德勤。
中方老板得知该项目的德勤咨询服务费高达3000 万美元（约合人民币2 亿元），实施周期两年，而询问自己中国公司的CIO，得知中方现行同款软件的实施价格仅为500 万元人民币，用的服务商是一家中国本土ERP实施公司。同款系统的实施成本竟相差40 倍，老板深感困惑，遂要求本土实施商的美国分公司派人去调研原因。
那家本土实施公司的美国分公司委派了一名华人员工完成考察，给老板提交了一份报告，老板没有看懂，就要求负责并购整合的我的前东家派遣ERP 专家介入，我便受命承担了再次评估的工作。
我先后访谈了北美公司的CEO、COO、CFO、甲方项目经理，以及实施方德勤的合伙人与项目经理等关键人员，还审阅了项目计划、实施方案等文件，并且询问了曾任职于美国德勤的朋友，了解美国ERP 咨询市场的价格行情，为中方老板梳理了一个成本模型：
美国德勤ERP咨询顾问人天单价大约是中国国内公司的4倍——考虑到两国经济水平和人均收入，这个似乎也合理；
美国ERP项目的实施周期是中国项目的3倍：在美国做ERP项目，从启动到上线一般都是一年半以上，同样规模项目在中国一般就是9个月，美国的ERP项目光做业务蓝图就需要九个月，在解决方案、管理变革方面，比中国项目要细致很多；
虽然是使用了同款软件，在功能启用上，美国的ERP项目对标准化软件的应用深度比中国要深很多，因为深度带来的工作量是中国项目的三倍。
三乘三乘四，这可不就是40倍的差别。
这三个简单的乘数，让老板说一下子就看懂了。
所以，同样是做ERP，就算刨除两国因经济水平导致的人工成本差异因素，美国的ERP和中国的ERP也有着本质的差别——中国ERP行业过去发展二十年，自己把自己卖贱了，没有卖出价值。
中国企业管理软件行业真正的问题是企业自身有效需求不足，当他们的需求只是算盘的时候，确实计算机就只能卖算盘的价钱。
这就是我发起企业知识开源的主要初衷——唤醒中国企业对管理本身的认识。没有有效需求，国产企业管理软件厂商、本土实施咨询公司再怎么努力也没用。
