独家 | 帆软首次掀起盖头，万字访谈揭密BI巨头的出海之路

如果用一句话来形容帆软的成长轨迹，那大概是：在最热闹的资本故事之外，走出了一条最安静的路。

没有融资、没有上市，帆软凭借一款又一款打磨出来的产品，在国内数据分析与商业智能赛道站稳脚跟，年营收突破15亿元，稳居行业头部。它既不像资本宠儿般频繁登上头条，也没有大规模并购扩张的激进动作，在低调里积累出坚实的基本盘。

然而，企业的发展岂能止步于“稳”？在今天这个出海大时代，越来越多的中国软件公司发现，新的增长曲线正在海外市场浮现。帆软要想真正成为一家世界级的百年企业，走向全球是必由之路。

时间回到2014年，当时国内市场依旧广阔，帆软的产品在与本土竞品的比拼中已经显露锋芒。但创始团队心中有一个挥之不去的问题：帆软的产品放到国际舞台上，能否经得住检验？于是，一场带着“先试一把”心态的海外探索就此开启。

最初，帆软选择了日韩、台港澳这些近邻市场。那里企业的信息化程度高、门槛严苛，但也正是在这种环境下，帆软的产品被迫加速迭代，完成了品质的升级。后来回头看，这一步无意间成了打磨内功的关键一环。

此后近十年，帆软的出海之路逐渐清晰。从早期的产品验证，到泛英文区的能力储备，再到疫情后的区域深耕。如今，帆软已经在东南亚、中东、欧洲等地建立起本地化团队，能够独立举办用户大会，服务当地头部客户。2023年，其海外业务不仅实现了超100%的增长，更首次扭亏为盈，进入健康发展的轨道。伴随着年均60%左右的复合增长率，帆软的全球化版图正在加速铺开。

但任何一段出海旅程都不会一帆风顺。帆软也曾在文化差异、本地化适配、疫情冲击中不断碰壁：海外客户的采购逻辑与国内完全不同，交付习惯偏向敏捷而非标准化，沟通语言和协作方式都需要重新磨合。

帆软跌过跟头，也总结出经验：开放沟通，把差异摆到台面；协同共创，和客户、伙伴一起打磨方案；复盘沉淀，把每次尝试变成可复制的经验。正是这种不断自我修正的能力，让帆软逐渐走出了属于自己的海外打法。

在与海外伙伴的合作中，帆软也形成了一些掷地有声的判断。比如，别妄想降维打击，不同市场有不同的需求场景，不能把国内经验照搬过去；又比如，别想着赚快钱，出海不是速成的捷径。他们坚信，只有让合作伙伴在当地市场赚到钱，双方才能真正成为命运共同体。

在数据正逐渐成为新型生产力的今天，帆软的故事，既是一家企业的成长样本，也是一幅中国软件厂商集体出海的缩影。

带着这些问题，牛透社对话了帆软国际组副总裁许文贤。作为公司最早一批参与海外业务的负责人，他亲历了帆软出海的试水、转折与突破。

在他的讲述中，我们得以更清晰地理解，帆软如何从“先试一把”到“长期战略”，如何在摸索中积累经验，又如何看待这场持久且充满不确定性的全球化冒险。

这是帆软公司首次正式对外披露出海战略与探索细节。

牛透社：帆软在2014年决定出海时，国内市场依然广阔，当时出于什么考量做了走出去的决定？

许文贤：早期的出海决策其实算不上缜密的规划，公司一开始也没完全想清楚海外业务的具体路径，更多是 “先试一把” 的心态，但背后有几个核心逻辑在支撑：

首先是创始人的热情驱动。我们的创始人 Peter、Marks这批早期团队，对海外市场一直有很强烈的热情。Peter 平时很少有特别激动的事，但客户对我们的认可、打赢竞品以及聊到出海时，他都会格外兴奋。Marks刚进公司时，Peter 就和他提过出海的想法，早在 2010 年前后，这种念头就已经有了。所以创始人对全球化的天然热情，是推动我们迈出第一步的重要因素。

其次是产品 “向外看” 的需求。2014 年的帆软在国内已经有了一定竞争力，进入了高速增长期，对比国内同类产品，我们的很多功能不仅齐全，甚至有独特优势。但作为一家产品型公司，我们很想知道自己的产品和全球顶级产品到底有多大差距，也希望能向更优秀的对手学习，就有了走出去验证实力的想法。

第三是早期团队的主动探索欲。包括现在上海大区负责人 Aaron 赵一昭在内，我们最早做海外的一批人，都对开拓新市场这件事充满憧憬。大家都想做一些没试过的事，这种自发的热情也成了出海初期的重要动力。

不过这是一个逐渐清晰的过程，一开始并没有明确的目标。直到 2021年、2022 年公司梳理使命愿景时，将“成为世界一流的百年企业” 明确写进愿景，出海从早期的探索，正式成为公司层面的长期战略。

牛透社：帆软出海近十年，你们的探索可以分为哪些阶段？每个阶段的目标和成绩是什么？

许文贤：帆软出海整体可以分为三个阶段，每个阶段都围绕能力建设与市场拓展推进：

第一阶段是2018 年之前 ，属于亚太探索与产品验证期。我们核心聚焦日韩台市场，目标很明确，就是验证产品国际化的可行性。这一阶段的重点不是规模扩张，而是完成产品的国际化改造，比如适配多语言、贴合当地企业的信息化标准。日韩作为亚洲发达市场，其头部制造业企业对产品品质、合规性的要求极高，在服务这些客户的过程中，我们倒逼自身完成了产品品质的升级，同时也积累了首批核心海外客户，为后续出海打下了基础。

帆软第一届台湾用户大会，台北某咖啡厅（摄于2016年12月13日）

帆软韩国产品宣传会，首尔（摄于2017年11月24日）

第二阶段是 2018 年-2022 年，属于泛英文区布局与能力储备期。我们开始突破亚太近邻市场，向泛英文区延伸，核心任务是搭建全球化运营的基础框架。我们陆续建立了线上营销、技术支持、客户服务等关键体系，也初步形成了前方团队的雏形。原本计划 2020 年完成初步布局，但受疫情影响，人员无法外派，扩张节奏耽搁了两年。不过这段时间我们也在修炼内功，线上营销体系跑通了稳定的线索获取路径，同时通过远程对接培养了一批能攻坚的前方骨干，为后续复苏做好了准备。

当时的国际业务团队（摄于2019年1月21日）

第三阶段是 2023 年至今，属于区域深耕与规模化增长期。疫情放开后，我们从之前 “打游击” 式的机会型跟进，转向规范化的区域深耕。核心动作是推进本地化落地，在重点区域组建本地团队，将具体的区域战略与商业计划落到实处，甚至能在当地独立召开用户大会，形成持续的市场积累。这一阶段最显著的成果是实现了规模性突破，2023 年不仅达成超 100% 的增长，还实现了扭亏为盈，海外业务进入了健康运营轨道。

牛透社：帆软没有首选欧美市场，而是从亚太周边（台、日、韩）起步，这套市场切入策略是怎么形成的？

许文贤：坦白说，早期的选择有个很实际的原因——距离近。当时负责海外业务的同事大多还要兼顾国内工作，比如最早的负责人同时也是上海大区负责人，需要两头兼顾，就近开拓日韩台、港澳这些周边市场，能大大降低出差沟通的成本。而且在跑这些市场的过程中，我们确实找到了几个志同道合的本地伙伴，这成了我们启动海外业务的重要契机。

不过现在回头看，这个选择其实帮了我们大忙。日韩属于高准入门槛的市场，当地企业对信息化水平、产品品质的要求远高于东南亚这类市场。我们先在日韩市场打磨产品、适配高规范需求，等后来进入东南亚时，产品层面几乎没遇到什么大问题，相当于提前完成了能力练兵。而且这些地区和中国文化相近，沟通起来更容易达成共识，商业习惯上也相对规范，适合作为出海的第一站。

牛透社：日本市场需要对接当地协会才能切入吗？

许文贤：日本软件行业的圈子其实不算大，但确实有自己独特的商业逻辑和需求风格，全球范围看日本产品都有很鲜明的本土特色。比如当地大公司有自己固定的合作体系，很多项目会通过 “口座公司” （指专注于企业账户管理解决方案的供应商）分包运作，这是他们特有的商业模式。

我们并没有刻意去对接协会，核心还是依靠本地伙伴。本地伙伴熟悉本土市场的规则和客户需求，我们则全力支撑他们——不管是打单时的方案适配，还是服务客户过程中的诉求响应，都做好后方支持。这种“本地伙伴主导+原厂技术支撑”的模式更适合日本市场。

牛透社：帆软早期选日韩台是因为距离近，在不同出海阶段选择目标市场的标准有没有变化？

许文贤：帆软的全球化一直是“循序渐进、由近及远”的思路，市场选择标准也随着能力升级和业务发展在调整，核心是能力与市场空间匹配。

早期选日韩台港澳，确实有距离近、方便兼顾的现实因素，这是地理层面的“由近及远”。但到了后续阶段，我们更多从商业逻辑出发判断——先看市场空间，再看自身能力是否能接住。

比如现在重点发力的东南亚，就是典型的 “市场空间与能力适配” 案例。一方面，东南亚是很多中国企业出海的第一站，尤其是制造业企业在当地大量投资，而这些企业很多本身就是帆软的国内客户，有天然的需求基础；另一方面，东南亚市场本身增长活跃，对数据分析的需求旺盛，属于可获取的市场空间。关键是，我们目前的团队配置、本地化方案已经能支撑东南亚的区域深耕，这是我们敢重点投入的核心原因。

至于欧美市场，我们当然看到了它的潜力——市场空间大，对我们所在赛道的需求也多。但现在还没做好充分准备，比如缺乏本地化的团队，对当地的商业规则、客户深层需求的理解还不够深入，自身能力暂时没跟上市场要求。所以我们不会冒进，还是按 “地理渐进 + 能力匹配” 的节奏，先把现有市场做扎实，再逐步向更远的市场探索。

牛透社：出海本地化涉及语言翻译、团队文化等方方面面，帆软出海面临的最大挑战是什么？

许文贤：出海本身就是跳出舒适区的过程，几乎每个环节都要面临新问题。如果非要找出本地化的最大挑战，我认为核心是文化差异。这背后折射的，其实是对客户需求的深层理解，以及产品、解决方案与当地市场的匹配度，也就是我们常说的PMF（Product-Market Fit），这一点和国内市场的逻辑有本质区别。差异体现在很多维度，比如客户的业务流程、决策机制、支付习惯、采购规则，这些和国内的惯性逻辑都不一样，这是产品方案层面要解决的适配问题。

再往实操端看，做单方法、交付模式也得入乡随俗。国内项目大多是标准模式，跟客户明确约定需求、划定边界，再按规划推进交付落地，流程相对清晰。但海外市场更偏向敏捷模式。客户可能在每个阶段都会提出新想法，我们需要输出阶段性成果，过程中还要频繁调整，这完全是敏捷项目的运作逻辑，与国内的标准化交付差异很大。

除此之外，本地团队的建设与协同也是一个挑战。我们有不少本地员工，如何在文化差异下实现高效配合？这其实也是文化影响的延伸，与纯国内团队的协作逻辑有明显区别。至于应对方法，我们总结为三个关键词：

第一是开放沟通。先把“差异”摆到台面上，对方的习惯是什么？我们的逻辑是什么？把不一样的点理清楚，才不会陷入自说自话的误区。

第二是协同共创。无论是和客户对接需求，还是和本地团队的磨合配合，都不是单向输出，而是一起探索怎么配合更顺畅、怎么打磨方案更适配，通过共创找到平衡。

第三是复盘沉淀。这是我们一直坚持的习惯，每个客户的需求响应、每笔订单的跟进、每个项目的交付后，都会做系统性复盘，看哪里可以优化，下次怎么做得更好。通过复盘积累经验，最终沉淀成适配当地的最佳实践和SOP（标准作业流程），让本地化能力真正落地。

牛透社：对于海外合作伙伴，帆软除了基础的行业认知和业务能力外，是否有一些 “硬性门槛”？比如在对本地化服务的理解、长期投入意愿等方面，有没有明确的要求或考量标准？

许文贤：合作伙伴的标准，其实是随着出海阶段的推进在变化的，并非一成不变。出海早期，我们和很多潜在伙伴都有过接触，当时的合作逻辑更偏向双向契合，我们不挑剔对方，对方也不嫌弃我们处于起步阶段。所以早期的标准其实不高，核心就看两点：一是有合作意愿，二是对行业有基本了解且愿意为这项业务投入资源。“不管白猫黑猫，能抓到耗子就是好猫”，愿意为业务投资的伙伴，必然对这个赛道有认知、有信心，也看到了市场潜力。这是合作的基础，毕竟没人会随便投入资源到不看好的领域。

到了后期，随着我们在当地市场积累了一定背书，产品解决方案和服务能力也得到了认可，合作标准就逐步提升了，开始有机会和当地的头部伙伴达成合作。

现在来看，这两条路径都走得很扎实：早期合作的那些伙伴，如今在日韩市场的业务营收很多都达到了千万级，且还在持续增长；而后来合作的当地头部伙伴，能力也很突出，不少能在一两年就把业务做到千万级规模。

实际上，找合作伙伴有点像找人生伴侣，得讲究适配。初期是我们能满足对方用报表、用 BI 这类基础需求；再进一步，是让他看到前景，能一起做事、一起赚钱；到最后，像我们那些合作了七八年的伙伴，早已成了命运共同体，他们把这当成事业，和我们有着在当地市场发展的共同愿景。

牛透社：很多企业谈 “共赢” 容易流于表面，帆软却能让日韩等地区的伙伴实现千万级营收。这背后实现真正共赢的关键逻辑是什么？在产品、线索、大客户攻坚等具体环节，有哪些实打实的赋能动作？

许文贤：我们对合作伙伴的支持是分层次、逐步深入的。最基础的是产品与技术赋能，我们有专门的培训团队，会为伙伴的销售、解决方案人员提供系统培训。同时，帆软向来重视市场端运作，在新市场会主动做 SEO、社交媒体等建设，甚至会把前期获取的线索直接 “喂” 给伙伴。这是很多企业做不到的，我们不会只提业绩要求，反而会和伙伴一起做市场、补资源。比如伙伴售前能力弱，我们就派售前人员到现场陪跑，力所能及地提供支持。

合作 1年～2 年后，支持会更进一步。我们会和伙伴一起做市场分析，敲定下一年的目标与关键任务，明确双方分工，帆软要承诺什么、伙伴要落实什么，都会划分清楚。考虑到早期扶持需求，我们还会根据伙伴情况，在市场预算、费用等方面给予支撑。

到了更高阶段，比如伙伴攻坚日韩当地的头部大客户时，我们会全程陪跑，甚至让产研团队直接到一线响应需求。这其实很有竞争力，欧美产品很少会让原厂产研团队到现场做开发改造，但我们能做到。这给了伙伴极大信心，我们的支持不只是销售或服务层面，连产品性能优化、新功能开发等核心环节，产研团队都会深度参与。也正因为这样，不少合作伙伴的收入持续增长，对帆软所在的数据展示分析赛道也更有信心。

目前我们在境外及海外多个区域已有本地团队或公司。日韩、台港澳地区，东南亚的新加坡、马来西亚、泰国、印尼，中东的沙特、阿联酋都有布局。

牛透社：从 “老带新” 的初期模式到如今的标准化培养体系，帆软在海外团队建设上走过了完整的成长路径。你们在选人、用人上有哪些心得？

许文贤：目前我们专做海外业务的团队已经过百人，结构也比较完善。后方有专属的海外产研、市场、服务团队，区域端则有包含销售、售前、项目角色的 “铁三角”，其中也不乏本地员工。总结下来，核心经验可以分为 “选人” 和 “育人建队” 两层。

先说 “选对人”。早期搭建团队时，我们自身就带着开放包容的底色，所以找新伙伴更看重志同道合，希望能找到底层逻辑与帆软文化契合的同路人。比如，我们公司一直强调 “注重客户体验、力出一孔协作、客观理性沟通、关注投入产出”，无论招中国员工还是本地员工，都会优先选择认同这些底层逻辑的人，业务能力匹配是基础，价值观契合才是关键，尤其是对早期团队成员来说更是如此。

再谈 “育人与建队”，这是一个逐步迭代的过程。一开始，我们延续了国内的招聘逻辑，招了很多新人，当时培养体系还不成熟，就特别依赖 “老带新” 模式。我们要求团队负责人具备综合能力，既能带队管理，更能通过自身影响去辅导新人，靠负责人的个人经验撑起团队运作。

但随着团队规模扩大，新人越来越多，且不少本地员工不会中文，手把手带教的难度越来越大。所以现在我们正在重点建设成熟的培养体系：一方面设计系统的培养方案和学习项目，沉淀专属知识库；另一方面打磨工具支撑，比如给 CRM 系统完善多语言能力，用标准化机制替代单纯的人力带教，适配团队规模化发展的需求。

牛透社：坊间流传，帆软的招人原则是 “招最优秀的人，给同水平最高工资”。 这套逻辑在海外招聘中是否同样适用？

许文贤：海外也是类似的逻辑，我们始终优先招优秀的人。毕竟事在人为，人的因素在海外团队建设中至关重要。在马来西亚、印尼，我们会招当地头部院校的优秀学生，他们素质全面；社招的话，也要求候选人在当地市场已经证明过自己，具备过硬的综合素养，这是我们核心的选人用人标准。

牛透社：我们和一些跨国公司交流时发现，不少企业的研发在本地，产品进入中国市场会有明显延迟。帆软的产品以国内研发为核心，推向海外时会不会有类似延迟？大概会滞后多久？

许文贤：你说的这种延迟，在我们出海早期确实存在。当时一方面是海外业务能力不足，另一方面产品最初的核心需求和客户都来自国内，产品线设计自然以国内诉求为核心。所以海内外版本差距不小，国内的拳头产品比如 FineReport 按月迭代小版本，海外要延迟 3 个月左右；大版本的话，滞后甚至会达到半年。这是因为拿到国内产品后，我们还需要额外验证它的国际化完整性、稳定性等，满足条件后才能在海外发布。

后来这种情况有了根本性改善，主要得益于两个关键动作。第一，我们的研发体系在产品开发之初就开始前置考虑海外场景，国际化的设计规范和标准也逐步明确，从源头加速了海外适配进程。第二，大概在 2018 年到 2019 年，我们搭建了海外产研团队，形成了协同模式，国内负责产品底座开发，海外产研团队同步跟进本地化功能的设计与迭代，并融入整体产品中。

这两层调整带来了显著变化，现在我们的标准产品基本能实现海内外同步发布，即便有偏差，延迟也不会超过一个月。可以说，从早期的被动滞后，到如今能跟上国内发布节奏，核心是靠研发端的国际化规范建设，以及海外产研团队的本地化赋能。

牛透社：疫情期间人员无法外派、线下沟通中断，对 To B 出海业务是致命打击。帆软当时不仅稳住了基本盘，还在后续实现逆势增长。这段蛰伏期里，你们具体做了哪些动作？

许文贤：疫情确实给我们带来了不小的冲击。2020年的增长还算平稳，因为有滞后性，当年的签单很多是2019年就铺垫好的。但到2021年，影响就彻底显现了，那一年的增速是我们出海以来最低的年份之一，其他时候增长都比较可观。不过好在我们有一些前期铺垫，算是扛住了压力。

首先是本地化基础的支撑。疫情前我们已经在日本、韩国、台湾等地搭建了本地团队和渠道，即便我们无法到现场，当地业务也能自主运转，这是很重要的“缓冲垫”。其次是线上能力的延续性。我们一直很重视营销，此前已经铺设了不少线上渠道，疫情期间线下没法见面，但线上线索能持续获取，于是我们迅速切换到远程跟进模式。虽然效率比线下差很多，但至少保证了业务不停摆。

那段时间我们的核心思路是“向内修炼、向外储备”。对外，持续做线上营销，不断孵化客户和伙伴线索；对内，重点抓人才储备和培养。还有个小插曲，2022年国内管控尚未完全放开时，我们几个海外业务的主要负责人已经开始往外跑了，我也是那时候在海外感染了新冠。其实我们通过关注海外情况、和海外同事沟通，判断疫情没有那么可怕，只是症状因人而异，我大概三四天就恢复了，有些同事则难受了两周。不过那时候出差成本很高，前后隔离时间加起来就得大半个月，一趟差下来几乎要1个月。

等2023年彻底放开后，前期的储备就有了效果，业务迎来了一波有效的增长，突破很明显。而且我们承接这波增长时，泛英文区的业务推进也很顺利，之前储备的商机、靠谱的伙伴以及人才，都派上了用场，中东欧、东南亚等地也逐步形成了团队雏形，为后续的本地化深耕打下了基础。

牛透社：2023 年业务快速增长时，相关的数字是多少？

许文贤：2023 年之前，海外业务一直处于不盈利的状态。2023 年的增长非常明确，当年我们实现了超 100% 的增长，而且一举扭亏为盈。从那之后，海外业务就持续开始为公司贡献利润了。早期公司给了海外业务足够的空间和时间去发展，没有过分追求短期回报，即便现在，公司也并非紧盯即时收益，但商业化的本质要求我们必须具备市场竞争力和盈利能力，所以在这方面的要求会逐步提升。不过，这些盈利最终还是会投入到下一步的海外扩张中。

海外业务已实现盈利贡献，整体增长很良性。而且我们现在已经开始承担部分产研成本分摊，简单说就是，海外业务既能养活自己，还能给公司 “输血”。

牛透社：帆软现在海外业务的增长情况如何？

许文贤：我们海外业务收入占比一直在持续提升。这两年国内市场竞争激烈、趋于饱和，增长率有所下滑，但海外还保持着每年60%左右的复合增长。不过目前海外收入占比还比较小，毕竟国内市场的盘子本身就大很多。

值得庆幸的是，我们出海比较早，当时国内还在快速增长，公司资金状况好，老板对海外没有短期回报的高要求，让我们有足够的时间和空间积累基本功、做市场探索。现在国内赛道里，很多友商在本土市场挣扎，真正有决心和耐心出海的很少，对比来看，我们早期的布局确实占了先机。

牛透社：目前海外市场中，哪个区域的营收最高？

许文贤：不同区域的业务模式不一样，收入表现也有差异，得结合模式来看。比如日韩市场，我们采用纯伙伴模式，很多成本由伙伴承担，虽然伙伴分得的比例更高，但对帆软来说人效很高，利润率不错，不过绝对收入的增长速度不算特别快。而像台湾、港澳这些地区，我们以直营为主，收入占比相对更高。

从当前整体来看，营收的主要来源是港澳台和欧洲地区。另外，增长势头比较猛的是中东和东南亚市场，这两个区域也是我们接下来重点发力的方向。

牛透社：软件出海绕不开数据隐私与数据安全问题，比如欧盟有《通用数据保护条例》（GDPR），很多国家也有自己的个人数据保护法。不管是帆软自身出海，还是帮助其他企业出海，你们是如何确保数据安全合规、不被滥用的？

许文贤：这个问题需要分两类场景来看：一类是服务当地本土企业，另一类是服务有数据跨境需求的跨国企业，我们的应对逻辑有所不同。

先说说本土企业的需求，它们的数据大多不需要出境，核心关注点是产品本身的安全与合规，比如是否存在安全漏洞、能否抵御网络攻防等。在这方面，帆软的产品能力是经过验证的，在国内处于比较领先的水平。

举个例子，我们和华为合作过多个大型项目，华为对软件的要求极为严苛，从通讯、病毒防护、存储到三方应用适配等细节，我们的产品都能满足；再比如日韩企业，它们有专门的运维团队会主动排查、甚至尝试攻击测试，我们的产品品质也能经受住考验。

为了持续保障安全，我们有专门的安全团队负责快速迭代响应。毕竟安全是动态的，这个月没有漏洞，下个月可能就会出现新风险，我们有成熟的机制来及时解决问题，维持产品的相对安全状态。

另一类是跨国企业的数据跨境场景，这就需要适配不同地区的法规，比如欧盟的 GDPR、新加坡的 PDPA，还有印尼、泰国的个人隐私条款等。我们的核心思路是 “贴合本地要求 + 技术架构保障”。比如我们的 BI、Report 等核心产品支持私有部署，能完全运行在纯内网环境，没有主动的外网请求，从技术上切断了不必要的数据流转风险。

此外，针对中资出海企业，我们还沉淀了不少最佳实践。比如联合大型企业共创的多基地数据部署架构，能通过优化数据存储、访问的设计方案适配跨境需求。同时，作为出海企业，我们也会分享自身的合规经验，如果客户有需要，我们可以组织法务团队对接交流。帆软有专门的财务法务团队负责海外经营合规，能从商务、法务层面给客户提供参考。

最终我们会结合客户的业务诉求，以及法务与财务要求，定制更匹配的方案。毕竟每家企业的情况都有差异，没有放之四海而皆准的答案。

牛透社：如今帆软海外业务已度过探索期，进入规模化增长阶段。站在这个节点看，未来 3年~5 年，全球市场中哪些结构性机会是你们最看重的机遇？在向更高阶段迈进时，又会面临哪些比以往更核心的挑战？

许文贤：我们更聚焦帆软所在的数据处理、展示、分析赛道，我们的愿景是让数据成为生产力，服务全球组织，帮每个人利用数据挖掘价值。这个需求在国内外是共通的，而且 “用好数据” 没有尽头，只会持续深化，所以从赛道本身看，出海就有大机遇。

具体看有两个核心方向：第一是中国数字化经验的输出价值。中国信息化水平在全球处于前列，不管是对数字化转型的重视程度、项目推进效率，还是预算投入，都有优势。比如国内能两年完成的项目，海外可能需要五年；像国内赛力斯这样的汽车厂，其数字化方案和经验，对海外企业就很有借鉴意义。上周我们在马来西亚举办亚太用户峰会时，很多客户也反馈，帆软的方案专业、务实、易落地，这正是中国方案的竞争力。

第二是政策与市场环境的契合点。一方面，跟着 “一带一路” 战略走，沿线国家对中国企业认可度更高，合作基础更友好，这是天然的机遇；另一方面，像东南亚等地，政府虽然在推动数字化，但进程较慢，我们的高效落地能力能精准匹配当地需求，填补市场空白。

至于挑战，最突出的是欧美品牌的先发优势。欧美企业全球化多年，像微软这类品牌自带规则红利，品牌认知度高，我们在这方面确实有劣势。

不过我们的应对思路很清晰，首先是做深本地化。从产品的 UI/UX 设计到解决方案，都贴合本地企业需求，同时做好服务与交付。欧美厂商可能因考虑人效，不愿做脏活累活，但我们始终从成就客户出发，更接地气、更贴用户，用务实的服务赢口碑，而口碑本身就是品牌的基石。

其次是复制并优化国内营销经验。帆软在国内打造品牌、构建用户生态的实践已经很成熟，现在我们也在探索海外线上线下结合的模式，尝试把品牌影响力推向全球，逐步缩小与欧美品牌的差距。

当然，进入欧美市场本身也是一大挑战。那里软件市场环境更成熟，客户付费能力强、尊重知识付费，但竞争也更拼刺刀，因为你到了别人的主场。目前我们还在蓄力准备，没有明确的欧美策略，这需要长期规划，打持久战，不能急于求成。

牛透社：现在中国软件产业在全球处于较先进水平，有观点认为中国软件厂商进入东南亚市场是降维打击，你怎么看？

许文贤：其实我很少用 “降维打击” 这个词，因为不同市场的发展阶段、需求场景差异很大，很多需求是贴合当地管理模式和业务实际的，用法和国内完全不同，不能简单用先进与否来定义。

举个例子，东南亚很多企业会把内部 IT 工作外包给外部供应商，自身 IT 能力相对薄弱；但国内大企业的 IT 团队普遍成熟。这种模式差异下，即便我们的产品、方案在技术上更优，也未必能直接适配他们的需求——不是 “好不好” 的问题，而是 “用不用得上” 的问题。

我们在产品功能层面会尽量保持弹性，客户需要哪些功能就能用哪些，避免一刀切；但在方案和服务模式上，确实需要做适配改造。因为东南亚客户更需要陪跑，不仅要工具，还需要我们帮他们做业务规划、设计落地路径。比如赛力斯这样的国内车企，其信息化方案很成熟，但直接搬到东南亚根本落不了地，双方的基础不一样。

所以，我们和东南亚的头部企业合作时，会先一起规划，第一阶段先解决什么问题，落地哪些功能；第二阶段再推进什么；中长期要达成什么效果。第一阶段方案必然会贴合他们当前的现状，不可能让他们一步到位 “直接上五层楼”。所以说，面对东南亚市场，个性化适配和定制是必然的，核心是找到符合当地企业发展节奏的落地方式，而不是用国内的标准去套用。

牛透社：结合帆软近十年的出海经验，您认为中国To B软件出海最应具备的核心能力是什么？最大的“坑”又在哪里？

许文贤：以帆软的实践来看，至少要做好三点：第一是产品的国际化与本地化落地能力。我们是以产品为核心，再延伸方案与服务，所以产品能用、好用是基础。这既要满足国际化的通用标准，也要适配本地的使用习惯，确保在当地市场能真正落地。

第二是贴合需求的解决方案能力。很多客户要的不只是工具，而是能解决问题的方案。这就需要我们先精准识别客户的痛点，再结合需求输出适配方案。国内经验可以借鉴，但更重要的是深入理解当地客户是谁、他们真正想要什么，不能用国内的逻辑生搬硬套。

第三是扎实的本地交付与服务能力。我们服务的多是头部企业、政府等大客户，这类客户对交付稳定性、服务响应度要求很高。只有把本地化的销售、服务体系做扎实，客户才会放心把项目交给我们，也才能通过一期项目的口碑，带来后续的二期合作与更多客户。

再谈谈避坑建议。核心是别求短平快，要耐住性子深耕。现在国内市场竞争激烈、趋于饱和，很多企业高管会把目光投向海外，这没问题——海外确实是值得挖掘的市场，但它绝不是能快速赚快钱的地方。

想做好出海，企业老板或高管首先要有敏锐的市场洞察，能抓住机会；更重要的是要有决心和耐心，接受长期投入的逻辑。如果抱着短期高收益、高回报的期待，往往会事与愿违，业务也做不扎实。